| Bron van werkdruk | Mogelijkheden en suggesties voor aanpak onderverdeeld naar organisatieniveau | ||||
| Centraal (beleid / CvB) | Faculteit (FB) | Dienst (MT) | Team / afdeling | Individueel | |
| (On)balans beschikbare tijd voor
onderwijs versus onderzoek |
Beoordelingssystematiek her-
evalueren, t.b.v. waardering onderwijs
Interne en externe verdeelsystematiek herijken |
Taakverdelingsmodellen en
bijbehorende financiering evalueren en waar nodig herijken o.b.v. reëel benodigde onderwijstijd
Afwisseling van piekbelasting in het onderwijs met periodes waar geconcentreerd aan onderzoek gewerkt kan worden |
Onderkennen eigen grenzen en
mogelijkheden |
||
| Onderwijstaken vragen in de praktijk vaak meer tijd dan ervoor is gereserveerd, en gaan daardoor ten koste van onderzoekstijd. Financiering voor onderwijs loopt niet in de pas met daadwerkelijk benodigde inzet. Individuele prestaties
worden primair beoordeeld op basis van onderzoeksoutput; onderwijsinspanningen worden onvoldoende gehonoreerd. |
|||||
| Administratie en coördinatie | In sectoraal verband aandringen op beleidsaanpassingen bij overheid,
NWO, NVAO, etc. |
Houd je (verantwoordings-)processen tegen het licht: wat moet per se en
wat kan eruit |
Neem de impact op het primaire proces mee bij beleidsontwikkeling | ||
| Werving onderzoeksmiddelen vraagt steeds meer tijd door dalende honoreringskans. Kwaliteitsslagen in het onderwijs gaan gepaard met intensivering van verantwoordingsprocessen (accreditaties, mid-term reviews, etc.) en
bureaucratie. |
|||||
| Onrealistische taakstellingen | In bestuurlijke cyclus nadrukkelijk
aandacht voor en sturen op realistisch ambitieniveau passend bij beschikbare mensen en middelen
In VSNU-verband actie voeren voor extra investering in de eerste geldstroom t.b.v. onderzoekfinanciering
Stimuleren toekomstgerichte personeelsplanning (SPP) zodat er realistische doelstellingen gesteld kunnen worden
Realistische toets op driejarige promotietrajecten |
In bestuurlijke cyclus nadrukkelijk
aandacht voor en sturen op realistisch ambitieniveau passend bij beschikbare mensen en middelen
Sturen op realistische opleidings-/ begeleidingsplannen voor promovendi, realistische planning om binnen 4 jaar promotie af te ronden
Realistische toekenning uren en taken
Medewerkers niet structureel overvragen |
In bestuurlijke cyclus nadrukkelijk
aandacht voor en sturen op realistisch ambitieniveau passend bij beschikbare mensen en middelen
Kritisch zijn op nieuwe initiatieven, ingezette veranderingen afronden en bestendigen voordat nieuwe initiatieven worden ontplooid
Realistische toekenning uren en taken
Medewerkers niet structureel overvragen
Acceptabele en realistische capaciteitsplanning van projecten |
Stimuleren veilig klimaat zodat
collega’s open met elkaar werkdruk bespreken c.q. elkaar tijdelijk kunnen ontlasten)
In afdelings- of teamverband taakstellingen doorspreken en (te verwachten) knelpunten aangeven bij leidinggevende
Medewerkers niet structureel overvragen |
Onderkennen van eigen grenzen en
mogelijkheden |
| Dit speelt in de breedte van de organisatie. Voor promovendi is het bijvoorbeeld lastig om hun onderzoek en proefschrift af te ronden binnen de beschikbare termijn, zeker in het geval van driejarige trajecten. Voor ondersteunend
personeel is de krimp in bezetting niet volledig gecompenseerd door het wegvallen of automatiseren van taken. Nieuwe projecten worden opgestart voordat lopende projecten zijn afgesloten. Ook persoonlijke ambities kunnen (te) hoog zijn. |
|||||
| Onevenredige verdeling van
workload |
Reële tijd voor administratieve taken
inruimen / waar mogelijk taken overhevelen naar ondersteuners
Management stuurt op het voorkomen van een onevenredige verdeling van onderwijs, onderzoek en andere taken
Vergroting onderwijscapaciteit door Inzetten van (junior) docenten |
Management stuurt op het
voorkomen van een onevenredige verdeling van onderwijs, onderzoek en andere taken
Houdt rekening met overdracht en inwerktijd |
Werkverdeling, planning, capaciteit
en grenzen bewaken moet structureel onderdeel van werkoverleg zijn
Stimuleren veilig klimaat waarin dit onderwerp besproken kan worden |
Grenzen bewaken | |
| Door uiteenlopende oorzaken (bv. vakinhoudelijke specialisatie, maar soms ook gebrek aan cohesie of solidariteit) kunnen taken niet altijd evenredig worden verdeeld. Sommige medewerkers worden hierdoor zwaarder belast dan
collega’s. Bij ziekte of uitval van een medewerker moeten collega’s bijspringen. |
|||||
| Onduidelijkheid over omvang en
afbakening takenpakket |
Reële tijd voor administratieve taken
Transparante onderwijsverdeelmodellen
Duidelijk over Verantwoordelijkheden en bevoegdheden
Transparante systematiek voor taakstelling en –verdeling van onderwijs, onderzoek en andere taken
Deel best practises m.b.t. ondersteuning binnen faculteiten
Vaste afspraken over vervanging van zieken |
Vaste afspraken over wanneer
vervanging van zieken.
Vaste afspraken over wanneer werven na vertrek medewerker |
Stimuleren omgeving waarin dit
onderwerp besproken kan worden
In teamverband afspraken maken over wat te doen met werk van vertrokken of zieke collega
Afspraken maken met leidinggevende over inwerken, tijd krijgen om een nieuwe collega in te werken |
Verduidelijking vragen bij
leidinggevende Aan de orde stellen in jaargesprek.
Aangeven bij leidinggevende dat je het werk van vertrokken of zieke collega er niet bij kunt doen |
|
| Werkdruk door werkzaamheden (al dan niet ad hoc, door bijzondere omstandigheden) die niet tot het feitelijke takenpakket van de medewerker behoren, maar opgepakt worden omdat de organisatie/eenheid het zich niet kan
permitteren om ze te laten liggen. |
|||||
| Planning en werkverdeling in de
tijd |
Administratieve druk van
bestuurlijke cycli verlagen
Bij nieuwe ad hoc taken besef dat dit ten koste van andere (afgesproken) taken gaat
CAO niet geschikt voor medewerkers die in continudienst werken |
Bij nieuwe ad hoc taken besef dat dit
ten koste van andere (afgesproken) taken gaat
Effecten van curriculumindeling op werkdruk docenten inventariseren en optimaliseren |
Bij nieuwe ad hoc taken besef dat
dit ten koste van andere (afgesproken) taken gaat
Realistische doelstellingen voor doorlooptijden en output formuleren en kenbaar maken
Piekbelasting en werken op onregelmatige tijden opnemen in taakomschrijving.
Piekbelasting monitoren en maatregelen treffen als het structureel wordt
Aandacht voor medewerkers in continudienst |
Werkverdeling, planning en
capaciteit structureel onderdeel van werkoverleg
Vakantieplanning afstemmen
Jaargesprekken plannen |
Zelf verantwoordelijk voor
afstemming periode van afwezigheid |
| Piekbelastingen treden op door onder andere (urgente) ad hoc werkzaamheden en ongelijkmatige verdeling van taken — onderwijstaken, P&C cyclus, audits, rapportages, etc. — in de tijd. | |||||
| Verantwoordelijkheden niet of
onvoldoende duidelijk belegd |
Subsidiariteitsbeginsel hanteren
Geef medewerkers de middelen en mogelijkheden om verantwoordelijkheden uit te voeren. |
Duidelijk vastleggen rol en
verantwoordelijkheid (co)promotor en promovendus, deze afspraken kenbaar maken en uitdragen
Transparantie in verantwoordelijkheden en bevoegdheden in onderwijsorganisatie stimuleren |
Transparantie in
verantwoordelijkheden
Functiewaardering koppelen aan gedragen verantwoordelijkheden |
In team- of afdelingsverband praten
over taken en verantwoordelijkheden die passend zijn bij je functie |
Zelf bespreekbaar maken indien niet
duidelijk |
| Verantwoordelijk worden gesteld voor een resultaat (of dat zo voelen) zonder voldoende middelen en mogelijkheden om aan die verantwoordelijkheid invulling te geven veroorzaakt stress. | |||||
| Ontoereikende (digitale)
ondersteuning |
Optimalisatie digitale processen
verbeteren |
Optimalisatie digitale processen
kost veel tijd, kosten gaan voor de baten uit.
Verbeteren VUnet en bekendheid Service desks |
Bij vragen tijdig contact opnemen
met Servicedesks |
||
| Door versobering en centralisatie (en/of niet weten te vinden) van ondersteuning zijn medewerkers meer tijd kwijt aan administratieve taken zoals declaraties, goedkeuren facturen, mutaties arbeidsovereenkomsten, etc. | |||||
| Suboptimaal ingerichte digitale
processen |
Kijk eerst kritisch naar processen en
organisatiedoelstellingen. Automatisering is geen doel op zich Houd het simpel |
Kijk eerst naar de manier van werken
en vraag dan om automatisering anders ga je de huidige praktijk formaliseren en automatiseren en het is de vraag of dit gaat werken
Verbeter digitale processen en houd het simpel |
Automatisering/digitalisering lost
geen probleem op, maar brengt wel problemen naar boven.
Diensten functioneren als partner van het primair proces. |
Probeer als team behoefte en
ontwikkelingen goed in kaart te hebben |
Bij vragen tijdig contact opnemen
met Servicedesks |
| Als inefficiënte en/of suboptimaal ingerichte werkprocessen worden gedigitaliseerd zonder daarbij eerst het proces als zodanig te optimaliseren, is het eindproduct hoogstwaarschijnlijk ook een inefficiënt digitaal systeem, dat daarmee
onbedoeld bijdraagt aan vergroting van de werkdruk |
|||||
| Ontoereikende informatie-
voorziening en gebrek aan transparantie |
Besluiten duidelijk communiceren
en motiveren |
Verbeteren informatievoorziening
(VUnet, facultaire e-zines, etc.)
Besluiten duidelijk communiceren en motiveren
Vaste momenten in de tijd kiezen om te communiceren, iedereen weet dan waar hij/zij aan toe is. Bij grote gebeurtenissen of veranderingen teruggrijpen naar lijncommunicatie |
Verbeteren informatievoorziening
(VUnet, e-zines, etc.)
Besluiten duidelijk communiceren en motiveren
Vaste momenten in de tijd kiezen om te communiceren, iedereen weet dan waar hij/zij aan toe is. Bij grote gebeurtenissen of veranderingen teruggrijpen naar lijncommunicatie |
Collega’s structureel informeren
over wat voor hen relevant is (bv. in werkoverleg)
Meedenken over functionele overlegstructuur
Leidinggevende uitnodigen voor werkoverleg om toelichting te geven op besluiten |
Vraag gericht naar de motivering
van een besluit als dit niet duidelijk is |
| Het niet (snel) kunnen vinden van essentiële informatie kost schaarse tijd en leidt tot frustratie. Vermindering betrokkenheid bij de organisatie wanneer onduidelijkheid is wat er wordt besloten en waarom. | |||||
| Gebrek aan collegialiteit en/of
gebrek aan betrokkenheid leiding |
Belang gezonde organisatiecultuur
en leiderschapsstijl actief (blijven) uitdragen en aanspreken op Voorbeeldgedrag
Leiderschapsontwikkeling |
Belang gezonde organisatiecultuur en
leiderschapsstijl actief (blijven) uitdragen en aanspreken op Voorbeeldgedrag
Vergroten van sensitiviteit voor signalen van knelpunten
Bij structureel werk hoort een vast contract |
Belang gezonde organisatiecultuur
en leiderschapsstijl actief (blijven) uitdragen en aanspreken op Voorbeeldgedrag
Vergroten van sensitiviteit voor signalen van knelpunten
Bij structureel werk hoort een vast contract |
Cultuur bespreekbaar maken in
team, samenwerken, creatieve oplossingen aandragen; fouten mogen maken
Zorg voor team gevoel door sociaal protocol af te spreken
Leidinggevenden nemen actieve rol in signaleren psychosociale agressie (PSA) binnen team of afdeling |
Bespreken met leidinggevende en
binnen team/afdeling.
Bespreken met P&O-adviseur en zo nodig (zeker in geval van ongewenst gedrag) melden bij vertrouwenspersoon of klachtencommissie |
| Sociale cohesie en steun van zowel collega’s als leidinggevenden zijn belangrijke energiebronnen; een tekort hieraan vergroot de werkdruk. Aan de andere kant van het spectrum kan ongewenst gedrag (intimidatie, pesten, etc.) leiden
tot een onveilige, giftige of angstcultuur, afhankelijk van of dit gedrag wordt vertoond door collega’s en/of leidinggevenden. |
|||||
| Precaire posities en
baanonzekerheid |
Vaste banen creëren voor vast werk.
Stimuleren toekomstgerichte personeelsplanning (SPP) om daarmee de doelstellingen van de VU te concretiseren en te vertalen naar de personeelsbehoefte |
Realistische loopbaan verwachtingen
scheppen
Stimuleren toekomstgerichte personeelsplanning (SPP) om daarmee de doelstellingen van de VU te concretiseren en te vertalen naar de |
Stimuleren toekomstgerichte
personeelsplanning (SPP) om daarmee de doelstellingen van de VU te concretiseren en te vertalen naar de personeelsbehoefte.
Tijdig de inzetbaarheid van |
Ondersteunen van promovendi en
postdocs
Transparant zijn over toekomstgerichte personeelsplanning en tijdige terugkoppeling |
Tijdig en kritisch nadenken over
eigen ambities en keuzes Loopbaanoriëntatie
Zorgdragen voor blijvende inzetbaarheid |
|
Tijdig de inzetbaarheid van medewerkers vergroten
Druk uitoefenen richting Den Haag, ook in VSNU verband lobbyen voor meer geld in de 1e geldstroom |
personeelsbehoefte.
Tijdig de inzetbaarheid van medewerkers vergroten
Alert zijn op problemen bij de meest kwetsbare groepen |
medewerkers vergroten
Bij structureel werk hoort een vast contract. |
Goede begeleiding promovendi en postdocs |
||
| Vooral voor promovendi en postdocs draagt onzekerheid over het (eigen) toekomstperspectief bij aan de ervaren werkdruk. | |||||
| Ongewenst gedrag | Duidelijke informatie (gedragscode)
over wat we bij de VU als ongewenst gedrag beschouwen
Voorbeeldgedrag stimuleren |
Leidinggevenden zijn alert en spreken
aan op ongewenst gedrag
Voorbeeldgedrag stimuleren |
Leidinggevenden zijn alert op
ongewenst gedrag
Voorbeeldgedrag stimuleren |
Binnen het team/ de afdeling
medewerkers aanspreken die ongewenst gedrag vertonen
Voorbeeldgedrag stimuleren
Open cultuur stimuleren |
Tijdig aan de bel trekken wanneer je
ongewenst gedrag overkomt, maar ook wanneer je het bij anderen signaleert |
| Ongewenst gedrag (pesten, intimidatie, discriminatie, etc.) draagt in hoge mate bij aan werkstress, niet alleen voor degene op wie het gedrag is gericht, maar ook voor collega’s. | |||||
| Mail en vergadercultuur | Voorbeeldgedrag rond mail en
vergaderhygiëne tonen |
Blijf kritisch op overlegcultuur
Onderzoek of terugkerende (bv. wekelijkse) vergaderingen echt nodig zijn of uit routine gehandhaafd blijven
Niet mailen buiten werktijden, maak gebruik van de mogelijkheid om mails later te verzenden (tijdens werktijden)
Ontmoedig bij medewerkers onnodig cc-gebruik |
Blijf kritisch op overlegcultuur
Onderzoek of terugkerende (bv. wekelijkse) vergaderingen echt nodig zijn of uit routine gehandhaafd blijven
Niet mailen buiten werktijden, maak gebruik van de mogelijkheid om mails later te verzenden (tijdens werktijden)
Ontmoedig bij medewerkers onnodig cc-gebruik |
Zorg voor een duidelijke
doelformulering voor een overleg
Bespreek onder welke omstandigheden verwacht kan worden dat je s ’avonds of in het weekend je mail leest en opvolgt |
Pas elementen m.b.t.
timemanagement toe zoals: lees je mail 2x per dag
Vraag je af of je mail/app/cc echt nodig is
Vraag je af reply all echt nodig is |
| Een overdaad aan e-mails waarvan niet altijd meteen duidelijk is wat de ontvanger ermee moet, overenthousiast gebruik van de cc-functie. Overleggen worden niet altijd als zinvol ervaren, vertonen inhoudelijk overlap met andere
overleggen en/of de frequentie past niet optimaal bij de behoefte. Ook slechte vergaderdiscipline, bijv. deelnemers die stokpaardjes blijven berijden, kan de werkbeleving verslechteren. |
|||||
| Plaats en tijd onafhankelijk werken | Faciliteer goed thuiswerkbeleid bij
faculteiten en diensten.
Geef faculteiten en diensten ruimte hun eigen indelingen te maken
Zorg voor meer concentratiewerkplekken
Aandacht vooraf voor bricks, bytes en behaviour, maak HRMAM, FCO en IT samen verantwoordelijk. |
Voer een goed en transparant
thuiswerkbeleid
Bij veranderend werkplekconcept ook aandacht geven aan cultuur en stijl van leidinggeven |
Voer een goed en transparant
thuiswerkbeleid
Bij veranderend werkplekconcept ook aandacht geven aan cultuur en stijl van leidinggeven |
Maak duidelijke en transparante
afspraken over thuiswerken en houdt hierbij rekening met samenwerken en het effect op collega’s |
Vraag je leidinggevende om goed en
transparant thuiswerkbeleid
Bespreek met je leidinggevende energiegevers en energievreters |
| Niet alle medewerkers werken prettig in een flexibele werkomgeving, mede afhankelijk van het soort functie, bijv. door verstoring (geluid, drukte), het niet kunnen inrichten van een eigen werkomgeving, de spanning tussen een clean
desk policy en behoefte aan documenten en boeken, of het steeds opnieuw moeten zoeken naar een vrije werkplek. |
|||||
Van macrostress naar microstress …Hoe doorbreek je de negatieve spiraal?
Themalunch week voor (of tegen) de Werkstress
Op dinsdag 14 november organiseert FNV Overheid in het kader van de week van de werkstress, een themalunch, van 12.00 tot 13.30, in de Forumzaal 4 (hoofdgebouw).
Waar komt de stress vandaan?
Waarom loopt het uit de hand? Hoe krijgen we weer vertrouwen in elkaar?
De protocollen bedoeld om onze werkprocessen te ondersteunen maken het ons juist moeilijker en belemmeren creativiteit en vrijheid.
Hoe vinden we de oplossingen?
Beater van der Velden, Beleidsadviseur Veilig en Gezond Werken bij FNV en Petra Verdonk, VUMC arbeid- en gezondheidspsycholoog, geven een presentatie over werkdruk en wekstress om vervolgens in gesprek te gaan met de zaal.
Meedoen? Stuur een e-mail aan fnv.vakbondsfunctionaris@vu.nl
Handreiking, Stappenplan FNV Werkdruk universiteiten
62900 Handreiking werkdruk Universiteiten def
Afgelopen week is de campagne werkdruk van FNV van start gegaan. Om te beginnen met een debat op maandag 12 juni in De Haagse vestiging van de Universiteit Leiden (aankondiging, artikel Advalvas, artikel NRC).
Daarna op de VU, op donderdag 15 juni, waar men informatie bij een werkdrukcamper van FNV kon verkrijgen (cao, arbeidsomstandigheden, lidmaatschap) en tijdens de druk bezochte themalunch ingeleid door Mark Peters, voorzitter van de BLG, waar Renée-Andrée Koornstra (hoofd HRM) en Jan Boersma (bestuurder FNV Onderwijs & Onderzoek) een praatje over werkdruk gehouden hebben, en waar er ruimte voor vragen was.
Op deze site bevindt zich ook De handreiking, de stappenplan FNV voor de werkdruk bij de universiteiten, een boekje dat o.a. de conclusies van de enquête werkdruk bevat, maar ook de cao-afspraak, een omschrijving van de rollen van inspectie SZW, werkgever, medezeggenschap en LO en de speerpunten werkdruk. Maak gebruik van dit boek en geef het door, want samen komen we tot een oplossing.
Vakbondsfunctionaris FNV
Vrije Universiteit Amsterdam
Fnv.vakbondsfunctionaris@vu.nl