VU

 

 

Bron van werkdruk Mogelijkheden en suggesties voor aanpak onderverdeeld naar organisatieniveau
  Centraal (beleid / CvB) Faculteit (FB) Dienst (MT) Team / afdeling Individueel
(On)balans beschikbare tijd voor

onderwijs versus onderzoek

Beoordelingssystematiek her-

evalueren, t.b.v. waardering onderwijs

 

Interne en externe verdeelsystematiek herijken

Taakverdelingsmodellen en

bijbehorende financiering evalueren en waar nodig herijken o.b.v. reëel benodigde onderwijstijd

 

Afwisseling van piekbelasting in het onderwijs met periodes waar geconcentreerd aan onderzoek gewerkt kan worden

    Onderkennen eigen grenzen en

mogelijkheden

Onderwijstaken vragen in de praktijk vaak meer tijd dan ervoor is gereserveerd, en gaan daardoor ten koste van onderzoekstijd. Financiering voor onderwijs loopt niet in de pas met daadwerkelijk benodigde inzet. Individuele prestaties

worden primair beoordeeld op basis van onderzoeksoutput; onderwijsinspanningen worden onvoldoende gehonoreerd.

Administratie en coördinatie In sectoraal verband aandringen op beleidsaanpassingen bij overheid,

NWO, NVAO, etc.

Houd je (verantwoordings-)processen tegen het licht: wat moet per se en

wat kan eruit

Neem de impact op het primaire proces mee bij beleidsontwikkeling    
Werving onderzoeksmiddelen vraagt steeds meer tijd door dalende honoreringskans. Kwaliteitsslagen in het onderwijs gaan gepaard met intensivering van verantwoordingsprocessen (accreditaties, mid-term reviews, etc.) en

bureaucratie.

Onrealistische taakstellingen In bestuurlijke cyclus nadrukkelijk

aandacht voor en sturen op realistisch ambitieniveau passend bij beschikbare mensen en middelen

 

In VSNU-verband actie voeren voor extra investering in de eerste geldstroom t.b.v. onderzoekfinanciering

 

Stimuleren toekomstgerichte personeelsplanning (SPP) zodat er realistische doelstellingen gesteld kunnen worden

 

Realistische toets op driejarige promotietrajecten

In bestuurlijke cyclus nadrukkelijk

aandacht voor en sturen op realistisch ambitieniveau passend bij

beschikbare mensen en middelen

 

Sturen op realistische opleidings-/ begeleidingsplannen voor promovendi, realistische planning om binnen 4 jaar promotie af te ronden

 

Realistische toekenning uren en taken

 

 

 

Medewerkers niet structureel overvragen

In bestuurlijke cyclus nadrukkelijk

aandacht voor en sturen op realistisch ambitieniveau passend bij beschikbare mensen en middelen

 

Kritisch zijn op nieuwe initiatieven, ingezette veranderingen afronden en bestendigen voordat nieuwe initiatieven worden ontplooid

 

Realistische toekenning uren en taken

 

Medewerkers niet structureel overvragen

 

Acceptabele en realistische capaciteitsplanning van projecten

Stimuleren veilig klimaat zodat

collega’s open met elkaar werkdruk bespreken c.q. elkaar tijdelijk kunnen ontlasten)

 

In afdelings- of teamverband taakstellingen doorspreken en (te verwachten) knelpunten aangeven bij leidinggevende

 

 

 

 

 

Medewerkers niet structureel overvragen

Onderkennen van eigen grenzen en

mogelijkheden

Dit speelt in de breedte van de organisatie. Voor promovendi is het bijvoorbeeld lastig om hun onderzoek en proefschrift af te ronden binnen de beschikbare termijn, zeker in het geval van driejarige trajecten. Voor ondersteunend

personeel is de krimp in bezetting niet volledig gecompenseerd door het wegvallen of automatiseren van taken. Nieuwe projecten worden opgestart voordat lopende projecten zijn afgesloten. Ook persoonlijke ambities kunnen (te) hoog

zijn.

Onevenredige verdeling van

workload

  Reële tijd voor administratieve taken

inruimen / waar mogelijk taken overhevelen naar ondersteuners

 

Management stuurt op het voorkomen van een onevenredige verdeling van onderwijs, onderzoek en andere taken

 

Vergroting onderwijscapaciteit door

Inzetten van (junior) docenten

Management stuurt op het

voorkomen van een onevenredige verdeling van onderwijs, onderzoek en andere taken

 

Houdt rekening met overdracht en inwerktijd

Werkverdeling, planning, capaciteit

en grenzen bewaken moet structureel onderdeel van werkoverleg zijn

 

Stimuleren veilig klimaat waarin dit onderwerp besproken kan worden

Grenzen bewaken

 

 

 

Door uiteenlopende oorzaken (bv. vakinhoudelijke specialisatie, maar soms ook gebrek aan cohesie of solidariteit) kunnen taken niet altijd evenredig worden verdeeld. Sommige medewerkers worden hierdoor zwaarder belast dan

collega’s. Bij ziekte of uitval van een medewerker moeten collega’s bijspringen.

Onduidelijkheid over omvang en

afbakening takenpakket

  Reële tijd voor administratieve taken

 

Transparante onderwijsverdeelmodellen

 

Duidelijk over Verantwoordelijkheden en bevoegdheden

 

Transparante systematiek voor taakstelling en –verdeling van onderwijs, onderzoek en andere taken

 

Deel best practises m.b.t. ondersteuning binnen faculteiten

 

Vaste afspraken over vervanging van zieken

Vaste afspraken over wanneer

vervanging van zieken.

 

Vaste afspraken over wanneer werven na vertrek medewerker

Stimuleren omgeving waarin dit

onderwerp besproken kan worden

 

In teamverband afspraken maken over wat te doen met werk van vertrokken of zieke collega

 

Afspraken maken met leidinggevende over inwerken, tijd krijgen om een nieuwe collega in te werken

Verduidelijking vragen bij

leidinggevende

Aan de orde stellen in jaargesprek.

 

Aangeven bij leidinggevende dat je het werk van vertrokken of zieke collega er niet bij kunt doen

Werkdruk door werkzaamheden (al dan niet ad hoc, door bijzondere omstandigheden) die niet tot het feitelijke takenpakket van de medewerker behoren, maar opgepakt worden omdat de organisatie/eenheid het zich niet kan

permitteren om ze te laten liggen.

Planning en werkverdeling in de

tijd

Administratieve druk van

bestuurlijke cycli verlagen

 

Bij nieuwe ad hoc taken besef dat dit ten koste van andere (afgesproken) taken gaat

 

CAO niet geschikt voor medewerkers die in continudienst werken

Bij nieuwe ad hoc taken besef dat dit

ten koste van andere (afgesproken)

taken gaat

 

Effecten van curriculumindeling op werkdruk docenten inventariseren en optimaliseren

Bij nieuwe ad hoc taken besef dat

dit ten koste van andere

(afgesproken) taken gaat

 

Realistische doelstellingen voor doorlooptijden en output formuleren en kenbaar maken

 

Piekbelasting en werken op onregelmatige tijden opnemen in taakomschrijving.

 

Piekbelasting monitoren en maatregelen treffen als het structureel wordt

 

Aandacht voor medewerkers in continudienst

Werkverdeling, planning en

capaciteit structureel onderdeel van werkoverleg

 

Vakantieplanning afstemmen

 

Jaargesprekken plannen

Zelf verantwoordelijk voor

afstemming periode van afwezigheid

Piekbelastingen treden op door onder andere (urgente) ad hoc werkzaamheden en ongelijkmatige verdeling van taken — onderwijstaken, P&C cyclus, audits, rapportages, etc. — in de tijd.
Verantwoordelijkheden niet of

onvoldoende duidelijk belegd

Subsidiariteitsbeginsel hanteren

 

Geef medewerkers de middelen en mogelijkheden om verantwoordelijkheden uit te voeren.

Duidelijk vastleggen rol en

verantwoordelijkheid (co)promotor en promovendus, deze afspraken

kenbaar maken en uitdragen

 

Transparantie in verantwoordelijkheden en bevoegdheden in onderwijsorganisatie stimuleren

Transparantie in

verantwoordelijkheden

 

Functiewaardering koppelen aan gedragen verantwoordelijkheden

In team- of afdelingsverband praten

over taken en verantwoordelijkheden die passend zijn bij je functie

Zelf bespreekbaar maken indien niet

duidelijk

 

 

 

Verantwoordelijk worden gesteld voor een resultaat (of dat zo voelen) zonder voldoende middelen en mogelijkheden om aan die verantwoordelijkheid invulling te geven veroorzaakt stress.
Ontoereikende (digitale)

ondersteuning

Optimalisatie digitale processen

verbeteren

  Optimalisatie digitale processen

kost veel tijd, kosten gaan voor de baten uit.

 

Verbeteren VUnet en bekendheid

Service desks

  Bij vragen tijdig contact opnemen

met Servicedesks

Door versobering en centralisatie (en/of niet weten te vinden) van ondersteuning zijn medewerkers meer tijd kwijt aan administratieve taken zoals declaraties, goedkeuren facturen, mutaties arbeidsovereenkomsten, etc.
Suboptimaal ingerichte digitale

processen

Kijk eerst kritisch naar processen en

organisatiedoelstellingen. Automatisering is geen doel op zich Houd het simpel

Kijk eerst naar de manier van werken

en vraag dan om automatisering anders ga je de huidige praktijk formaliseren en automatiseren en het is de vraag of dit gaat werken

 

Verbeter digitale processen en houd het simpel

Automatisering/digitalisering lost

geen probleem op, maar brengt wel problemen naar boven.

 

Diensten functioneren als partner van het primair proces.

Probeer als team behoefte en

ontwikkelingen goed in kaart te hebben

Bij vragen tijdig contact opnemen

met Servicedesks

Als inefficiënte en/of suboptimaal ingerichte werkprocessen worden gedigitaliseerd zonder daarbij eerst het proces als zodanig te optimaliseren, is het eindproduct hoogstwaarschijnlijk ook een inefficiënt digitaal systeem, dat daarmee

onbedoeld bijdraagt aan vergroting van de werkdruk

Ontoereikende informatie-

voorziening en gebrek aan transparantie

Besluiten duidelijk communiceren

en motiveren

Verbeteren informatievoorziening

(VUnet, facultaire e-zines, etc.)

 

Besluiten duidelijk communiceren en motiveren

 

Vaste momenten in de tijd kiezen om te communiceren, iedereen weet dan waar hij/zij aan toe is. Bij grote gebeurtenissen of veranderingen teruggrijpen naar lijncommunicatie

Verbeteren informatievoorziening

(VUnet, e-zines, etc.)

 

Besluiten duidelijk communiceren en motiveren

 

Vaste momenten in de tijd kiezen om te communiceren, iedereen weet dan waar hij/zij aan toe is. Bij grote gebeurtenissen of veranderingen teruggrijpen naar lijncommunicatie

Collega’s structureel informeren

over wat voor hen relevant is (bv. in werkoverleg)

 

Meedenken over functionele overlegstructuur

 

Leidinggevende uitnodigen voor werkoverleg om toelichting te geven op besluiten

Vraag gericht naar de motivering

van een besluit als dit niet duidelijk is

Het niet (snel) kunnen vinden van essentiële informatie kost schaarse tijd en leidt tot frustratie. Vermindering betrokkenheid bij de organisatie wanneer onduidelijkheid is wat er wordt besloten en waarom.
Gebrek aan collegialiteit en/of

gebrek aan betrokkenheid leiding

Belang gezonde organisatiecultuur

en leiderschapsstijl actief (blijven) uitdragen en aanspreken op Voorbeeldgedrag

 

Leiderschapsontwikkeling

Belang gezonde organisatiecultuur en

leiderschapsstijl actief (blijven) uitdragen en aanspreken op Voorbeeldgedrag

 

Vergroten van sensitiviteit voor signalen van knelpunten

 

Bij structureel werk hoort een vast contract

Belang gezonde organisatiecultuur

en leiderschapsstijl actief (blijven) uitdragen en aanspreken op Voorbeeldgedrag

 

Vergroten van sensitiviteit voor signalen van knelpunten

 

Bij structureel werk hoort een vast contract

Cultuur bespreekbaar maken in

team, samenwerken, creatieve oplossingen aandragen; fouten mogen maken

 

Zorg voor team gevoel door sociaal protocol af te spreken

 

Leidinggevenden nemen actieve rol in signaleren psychosociale agressie (PSA) binnen team of afdeling

Bespreken met leidinggevende en

binnen team/afdeling.

 

Bespreken met P&O-adviseur en zo nodig (zeker in geval van ongewenst gedrag) melden bij vertrouwenspersoon of klachtencommissie

Sociale cohesie en steun van zowel collega’s als leidinggevenden zijn belangrijke energiebronnen; een tekort hieraan vergroot de werkdruk. Aan de andere kant van het spectrum kan ongewenst gedrag (intimidatie, pesten, etc.) leiden

tot een onveilige, giftige of angstcultuur, afhankelijk van of dit gedrag wordt vertoond door collega’s en/of leidinggevenden.

Precaire posities en

baanonzekerheid

Vaste banen creëren voor vast werk.

 

Stimuleren toekomstgerichte personeelsplanning (SPP) om daarmee de doelstellingen van de VU te concretiseren en te vertalen naar de personeelsbehoefte

Realistische loopbaan verwachtingen

scheppen

 

Stimuleren toekomstgerichte personeelsplanning (SPP) om daarmee de doelstellingen van de VU te concretiseren en te vertalen naar de

Stimuleren toekomstgerichte

personeelsplanning (SPP) om daarmee de doelstellingen van de VU te concretiseren en te vertalen naar de personeelsbehoefte.

 

Tijdig de inzetbaarheid van

Ondersteunen van promovendi en

postdocs

 

Transparant zijn over toekomstgerichte personeelsplanning en tijdige terugkoppeling

Tijdig en kritisch nadenken over

eigen ambities en keuzes

Loopbaanoriëntatie

 

Zorgdragen voor blijvende inzetbaarheid

 

 

 

   

Tijdig de inzetbaarheid van medewerkers vergroten

 

Druk uitoefenen richting Den Haag, ook in VSNU verband lobbyen voor meer geld in de 1e geldstroom

personeelsbehoefte.

 

Tijdig de inzetbaarheid van medewerkers vergroten

 

Alert zijn op problemen bij de meest kwetsbare groepen

medewerkers vergroten

 

Bij structureel werk hoort een vast contract.

 

Goede begeleiding promovendi en postdocs

 
Vooral voor promovendi en postdocs draagt onzekerheid over het (eigen) toekomstperspectief bij aan de ervaren werkdruk.
Ongewenst gedrag Duidelijke informatie (gedragscode)

over wat we bij de VU als ongewenst gedrag beschouwen

 

Voorbeeldgedrag stimuleren

Leidinggevenden zijn alert en spreken

aan op ongewenst gedrag

 

 

 

Voorbeeldgedrag stimuleren

Leidinggevenden zijn alert op

ongewenst gedrag

 

 

 

Voorbeeldgedrag stimuleren

Binnen het team/ de afdeling

medewerkers aanspreken die ongewenst gedrag vertonen

 

Voorbeeldgedrag stimuleren

 

Open cultuur stimuleren

Tijdig aan de bel trekken wanneer je

ongewenst gedrag overkomt, maar ook wanneer je het bij anderen signaleert

Ongewenst gedrag (pesten, intimidatie, discriminatie, etc.) draagt in hoge mate bij aan werkstress, niet alleen voor degene op wie het gedrag is gericht, maar ook voor collega’s.
Mail en vergadercultuur Voorbeeldgedrag rond mail en

vergaderhygiëne tonen

Blijf kritisch op overlegcultuur

 

Onderzoek of terugkerende (bv. wekelijkse) vergaderingen echt nodig zijn of uit routine gehandhaafd blijven

 

 

 

Niet mailen buiten werktijden, maak gebruik van de mogelijkheid om mails later te verzenden (tijdens werktijden)

 

 

 

Ontmoedig bij medewerkers onnodig cc-gebruik

Blijf kritisch op overlegcultuur

 

Onderzoek of terugkerende (bv. wekelijkse) vergaderingen echt nodig zijn of uit routine gehandhaafd blijven

 

Niet mailen buiten werktijden, maak gebruik van de mogelijkheid om mails later te verzenden (tijdens werktijden)

 

Ontmoedig bij medewerkers onnodig cc-gebruik

Zorg voor een duidelijke

doelformulering voor een overleg

 

Bespreek onder welke omstandigheden verwacht kan worden dat je s ’avonds of in het weekend je mail leest en opvolgt

Pas elementen m.b.t.

timemanagement toe zoals: lees je mail 2x per dag

 

Vraag je af of je mail/app/cc echt nodig is

 

Vraag je af reply all echt nodig is

Een overdaad aan e-mails waarvan niet altijd meteen duidelijk is wat de ontvanger ermee moet, overenthousiast gebruik van de cc-functie. Overleggen worden niet altijd als zinvol ervaren, vertonen inhoudelijk overlap met andere

overleggen en/of de frequentie past niet optimaal bij de behoefte. Ook slechte vergaderdiscipline, bijv. deelnemers die stokpaardjes blijven berijden, kan de werkbeleving verslechteren.

Plaats en tijd onafhankelijk werken Faciliteer goed thuiswerkbeleid bij

faculteiten en diensten.

 

Geef faculteiten en diensten ruimte hun eigen indelingen te maken

 

Zorg voor meer concentratiewerkplekken

 

Aandacht vooraf voor bricks, bytes en behaviour, maak HRMAM, FCO en IT samen verantwoordelijk.

Voer een goed en transparant

thuiswerkbeleid

 

Bij veranderend werkplekconcept ook aandacht geven aan cultuur en stijl van leidinggeven

Voer een goed en transparant

thuiswerkbeleid

 

Bij veranderend werkplekconcept ook aandacht geven aan cultuur en stijl van leidinggeven

Maak duidelijke en transparante

afspraken over thuiswerken en houdt hierbij rekening met samenwerken en het effect op collega’s

Vraag je leidinggevende om goed en

transparant thuiswerkbeleid

 

Bespreek met je leidinggevende energiegevers en energievreters

Niet alle medewerkers werken prettig in een flexibele werkomgeving, mede afhankelijk van het soort functie, bijv. door verstoring (geluid, drukte), het niet kunnen inrichten van een eigen werkomgeving, de spanning tussen een clean

desk policy en behoefte aan documenten en boeken, of het steeds opnieuw moeten zoeken naar een vrije werkplek.

 

Van macrostress naar microstress …Hoe doorbreek je de negatieve spiraal?

Themalunch week voor (of tegen) de Werkstress

Op dinsdag 14 november organiseert FNV Overheid in het kader van de week van de werkstress, een themalunch, van 12.00 tot 13.30, in de Forumzaal 4 (hoofdgebouw).

Waar komt de stress vandaan?
Waarom loopt het uit de hand? Hoe krijgen we weer vertrouwen in elkaar?

De protocollen bedoeld om onze werkprocessen te ondersteunen maken het ons juist moeilijker en belemmeren creativiteit en vrijheid.
Hoe vinden we de oplossingen?

Beater van der Velden, Beleidsadviseur Veilig en Gezond Werken bij FNV en Petra Verdonk, VUMC arbeid- en gezondheidspsycholoog, geven een presentatie over werkdruk en wekstress om vervolgens in gesprek te gaan met de zaal.

Meedoen? Stuur een e-mail aan fnv.vakbondsfunctionaris@vu.nl

Handreiking, Stappenplan FNV Werkdruk universiteiten

62900 Handreiking werkdruk Universiteiten def

Afgelopen week is de campagne werkdruk van FNV van start gegaan. Om te beginnen met een debat op maandag 12 juni in De Haagse vestiging van de Universiteit Leiden (aankondiging, artikel Advalvas, artikel NRC).

Daarna op de VU, op donderdag 15 juni, waar men informatie bij een werkdrukcamper van FNV kon verkrijgen (cao, arbeidsomstandigheden, lidmaatschap) en tijdens de druk bezochte themalunch ingeleid door Mark Peters, voorzitter van de BLG, waar Renée-Andrée Koornstra (hoofd HRM) en Jan Boersma (bestuurder FNV Onderwijs & Onderzoek) een praatje over werkdruk gehouden hebben, en waar er ruimte voor vragen was.

Op deze site bevindt zich ook De handreiking, de stappenplan FNV voor de werkdruk bij de universiteiten, een boekje dat o.a. de conclusies van de enquête werkdruk bevat, maar ook de cao-afspraak, een omschrijving van de rollen van inspectie SZW, werkgever, medezeggenschap en LO en de speerpunten werkdruk. Maak gebruik van dit boek en geef het door, want samen komen we tot een oplossing.

 

Vakbondsfunctionaris FNV

Vrije Universiteit Amsterdam

Fnv.vakbondsfunctionaris@vu.nl